Сопровождаемое проживание людей с ограниченным
возможностями в России
#

Проект софинансируется ЕС

#
Цветовая схема###
Размер шрифта А А А

27.02.2017 Поддерживаемое трудоустройство людей с синдромом Дауна за рубежом

Чем обычно отмечаются этапы жизни человека? Ребенок растет, начинает ходить в детский сад, потом в школу, потом в колледж или институт, затем начинается работа — взрослая жизнь. Еще 20 лет назад в России для семьи, в которой рождался ребенок с синдромом Дауна, этих всем привычных вех не было, за исключением единичных случаев. Сейчас ситуация изменилась: для большинства детей начальный опыт приобщения к образованию и коллективу, включая опыт школьной жизни, стал доступен. Но вот наступает момент, когда подросток заканчивает школу. Что дальше? Следующие звенья системы у нас, к сожалению, еще не выстроены (если не считать первых, пока редких, возникших благодаря энтузиастам и подвижникам попыток организовать обучение особых детей профессиональным навыкам на базе колледжей).

Во многих странах мира, где проблемами жизнеустройства людей с интеллектуальными нарушениями начали заниматься гораздо раньше, такие звенья есть. Более того, соединениям этих звеньев — обеспечению адекватных мер перехода от одного этапа к другому — уделяется большое внимание. Наверное, на взгляд тамошних родителей и правозащитников, и то и другое не всегда идеально, поэтому попытки улучшить ситуацию не прекращаются. Однако практически каждая семья может, как минимум, найти для своего подросшего ребенка центр дневного пребывания. А ведь есть еще учебные заведения, где можно овладеть профессией, есть «защищенные мастерские» (центры, специально предназначенные для людей с инвалидностью), клубы, всевозможные социальные службы поддержки и некоторая вероятность получить работу в конкурентном секторе. Наверное, все эти варианты важны, ведь известно, что возможности людей с синдромом Дауна различаются довольно значительно. Желания самих молодых людей, да и взгляды родителей на то, что лучше всего для их чада, тоже разнятся.

Родители, несомненно, задаются вопросом, что нужно их ребенку. И шире: нужно ли вообще стремиться выпустить его в большой мир? Директор службы поддержки Ассоциации Даун синдром Сингапура Химал Рапарел (Himal Ruparel) на этот вопрос отвечает так:

«Человек может просто быть, или существовать. Однако полная жизнь предполагает сопричастность — своему дому, близким, друзьям, школе, работе. Среда, дающая контекст личности, должна быть питательной, в том числе рабочая среда, где окружающие, понимая особенности человека с синдромом Дауна, будут способны создать для него пространство, в котором он сможет быть самим собой. Для того чтобы этот человек мог в своей жизни кем-то стать, ему нужно дать возможность и оказать поддержку» [8].

Мы все живем в мире, где конкуренция и, соответственно, представления о важности успеха в жизни накладывают отпечаток на наши действия и устремления. В последние 35-40 лет усилия по обеспечению взрослых людей с синдромом Дауна возможностью получить работу на открытом рынке труда растут. И в данной статье мы поговорим именно об этом. Мы обсудим зарубежный опыт реализации концепции поддерживаемого трудоустройства, несмотря на то что практическое продвижение этой концепции идет медленно, с трудом, и пока она воплощается в жизни лишь небольшого процента взрослых людей с синдромом Дауна. Редакция журнала «Синдром Дауна. XXI век» планирует в следующих номерах представить читателям более полную картину вариантов жизнеустройства взрослых людей за границей, прекрасно понимая актуальность этой проблемы в нашей стране.

Очевидно, что задача организации поддерживаемого трудоустройства весьма трудна. Свидетельство тому — совсем небольшие сдвиги, которых удалось достичь за время, прошедшее после ратификации многими странами Конвенции ООН о правах инвалидов. Конвенция вступила в силу в 2008 году. В статье 27, в частности, говорится о «наделении инвалидов возможностью эффективного доступа к общим программам технической и профессиональной ориентации, службам трудоустройства и профессиональному и непрерывному обучению; о расширении на рынке труда возможностей для трудоустройства инвалидов и их продвижения по службе, а также оказании помощи в поиске, получении, сохранении и возобновлении работы» [1]. 

Немного статистики

Сегодня точных статистических данных относительно трудоустройства людей с синдромом Дауна на открытом рынке труда почти нет. Существующие исследования обычно касаются более широкой группы населения — людей с интеллектуальными нарушениями. Так, в Великобритании, по сведениям, полученным в 2015 году авторитетной организацией «Менкап», оплачиваемую работу в компаниях имеют менее 20 % людей из этой группы [4]. Исследование ученых из Нидерландов дает цифру 11 % по стране [6]. В США исследование, проведенное Центром социального развития и образования Массачусетского университета и Институтом Гэллапа, явило следующую картину:

  • в масштабе страны 34 % людей с интеллектуальными нарушениями имеют работу;
  • 53 % из них работают в конкурентном секторе (то есть около 17 % от общего числа);
  • 38 % — в «защищенных мастерских»;
  • 9 % — в семейном бизнесе [9].

Директор Центра социального развития и образования Массачусетского университета, руководитель этого исследования Гэри Сайперстайн (G. Siperstein), прокомментировал его результаты так: «Правительство вложило миллионы долларов, чтобы улучшить возможности взрослых людей с интеллектуальными нарушениями при переходе из школы на работу. К сожалению, данное исследование показывает, что сделанного недостаточно».

Это же исследование представило информацию о сферах занятости людей с интеллектуальными нарушениями в конкурентном секторе. Может оказаться полезным сравнить его данные с данными другого американского исследования, целевой группой которого были только люди с синдромом Дауна [7].

Сферы занятости людей с интеллектуальными нарушениями в конкурентном секторе США

Сфера занятости

 

Люди со всеми типами интеллектуальных нарушений, %

Люди с синдромом Дауна, %

Сфера услуг (уборка, помощь по хозяйству)

28

14

Торговля (например, работа в продуктовых магазинах)

17

12

Общественное питание (кафе, рестораны)

16

19

Работа в офисе

9

19

Производство (например, простые сборочные операции)

8

8

Другие сферы (уход за детьми, ландшафтные работы)

22

28

Заметим, что в отчете об этом исследовании приводятся и цифры, касающиеся рабочего времени трудоустроенных людей с синдромом Дауна. Ученые выявили, что из оплачиваемых сотрудников только 3 % работают на полную ставку, волонтеры — не больше чем 20 часов в неделю. Типично сочетание частичной занятости на оплачиваемой работе и неоплачиваемой волонтерской.

Концепция поддерживаемого трудоустройства. Основные положения

Концепция поддерживаемого трудоустройства была разработана в США в 1980-х годах. Определение этого понятия дается в очень подробном руководстве, которое было издано Всемирной ассоциацией специалистов по поддерживаемому трудоустройству (World Association of Supported Employment — WASE) в 2013 году: «Поддерживаемое трудоустройство — это получение человеком с ограниченными возможностями оплачиваемой работы на открытом рынке труда в интеграционной рабочей среде и с постоянной поддержкой. Оплачиваемая работа подразумевает равную оплату за равный труд» [6]. Некоторые страны внедрили программы поддерживаемого трудоустройства в практику соответствующих ведомств. Среди них — США, Ирландия, Нидерланды, Норвегия и Новая Зеландия.

Концепция предполагает активное включение в процесс трудоустройства человека с ОВЗ членов его семьи, сослуживцев, других помогающих организаций и служб сопровождения. Все это в деталях отражено в упомянутом выше руководстве. В нем, в частности, характеризуются этапы этого процесса трудоустройства.

  • Оценка возможностей и желаний претендента

Оценка носит динамический характер, она дает претенденту возможность попробовать себя в выполнении разных видов работ, чтобы затем принять осознанное решение о том, что ему подходит. При проведении оценки в фокусе внимания специалиста службы поддержки находятся способности претендента (то, что он может делать), а также его мысли, желания, предпочтения. Процесс оценки, нацеленный на то, чтобы как можно лучше узнать претендента, может занять 2-3 месяца.        

На XII Всемирном конгрессе по синдрому Дауна 2015 года выступала Патриция О'Брайан, профессор Сиднейского университета (Австралия). По ее наблюдениям, сейчас происходит определенный сдвиг в сознании помогающих служб, и он проявляется даже в лексике: речь уже идет не об оказании услуг, а о поддержке. Но есть и более существенная тенденция, которая, на ее взгляд, особенно важна. О'Брайан говорит о необходимости «слышать голос человека с особенностями развития, присвоить себе безусловное позитивное отношение к нему (по Карлу Роджерсу) с сильной верой в возможность его самоактуализации, чтобы составление плана его жизни не было просто технической подгонкой под ожидания семьи или персонала службы» [11]

В Руководстве по поддерживаемому трудоустройству приводится такой пример. Под впечатлением всего, что относится к работе пожарной команды, претендент в процессе оценки дает понять работающему с ним сотруднику службы сопровождения, что он видит себя водителем пожарной машины. Специалист не игнорирует этот вариант, а прорабатывает его вместе с претендентом. В результате они могут прийти к общему мнению, что одним из вариантов занятости может стать работа в гараже пожарной команды в качестве мойщика пожарных машин — в той самой обстановке, которая ему интересна.

  • Поиск места работы

Это этап исследования открытого рынка труда. Главным критерием того, что вакансия подходит, здесь становится соответствие работы интересам и способностям претендента. Главный критерий возможностей трудоустройства — потребности работодателя.

  • Анализ работы

Когда потенциальное место работы определено, сотрудник службы сопровождения изучает, из каких задач состоит работа, которая может быть предложена претенденту, чтобы определить те из них, которые он уже в состоянии выполнить, и те, выполнению которых ему необходимо будет научиться. Также он определяет, какие навыки и знания требуются, чтобы претендент мог успешно справиться с работой. Цель этого этапа — сформировать основу для разработки программы обучения.

  • Подбор конкретного вида работы

Следующий этап — сравнение информации, полученной в результате анализа работы, с данными оценки возможностей претендента. Здесь определяется степень соответствия требований работодателя способностям и интересам потенциального работника.

  • Составление (или корректировка) перечня производственных задач работника

Может случиться, что потенциальный сотрудник не сумеет овладеть какими-то из требуемых операций. Тогда рассматривается возможность замены этих составляющих другими. В случае если это окажется возможным, и потребности работодателя будут удовлетворены, и новый работник сумеет проявить себя на данном рабочем месте.

  • Обучение и наставничество

Обучение будущего сотрудника — один из самых важных этапов поддерживаемого трудоустройства. Большая часть этих занятий проводится на рабочем месте. Занятия включают развитие и отработку практических и социальных навыков, необходимых как для улучшения способности претендента выполнять рабочие задачи, так и для повышения степени его самостоятельности. Обучение, кроме того, направлено на улучшение умения обращаться за поддержкой к коллегам, что может не только оптимизировать его вхождение в рабочий коллектив, но и способствовать его интеграции в общество.

  • Поддержка, оказываемая претенденту за пределами предприятия

В зависимости от потребностей претендента ему может оказываться поддержка самого разного рода, например помощь в развитии навыков самоорганизации, в мониторинге финансовой ситуации, в обеспечении его транспортом или в обучении пользованию общественным транспортом.

  • Постоянная / пролонгированная поддержка

Договор с работодателем включает и вопросы поддержки нового сотрудника, которая будет оказываться на постоянной основе.

За время, прошедшее с 1980 года, концепция поддерживаемого трудоустройства развивалась, функции сотрудников служб сопровождения усложнялись и уточнялись. Для них были созданы специальные программы обучения. Назовем лишь две ключевые фигуры системы сопровождения.

1. «Поисковик» (job seeker). Это человек, который не просто изучает рынок, а вдумчиво работает с молодым человеком с ОВЗ, претендующим на трудоустройство, его семьей, знакомыми и специалистами; он же взаимодействует с потенциальным работодателем.

2. «Наставник» (job coach). Этот специалист тоже не просто обучает кандидата необходимым профессиональным навыкам. Сфера его ответственности шире. Она включает также планирование соответствующей траектории профессионального роста кандидата, эффективную коммуникацию с ним, анализ собственных действий, проведение в жизнь известных в менеджменте подходов, в частности концепции Plan-Do-Check-Act (планирование — действие — проверка — корректировка), сотрудничество с другими связанными с данным случаем людьми из социального окружения кандидата и профессиональных кругов, планирование и организацию действий, необходимых для достижения цели [6].

Фотограф Гэри Радлер

Эволюция затрагивает не только функции сотрудников служб сопровождения, но и саму первоначальную концепцию поддерживаемого трудоустройства. Так, в 2001 году появилась идея трудоустройства, удовлетворяющего индивидуальным требованиям (customized employment) [2]. Это более гибкий подход к определению подходящего для человека с ОВЗ места работы, который в то же время позволяет удовлетворить потребности работодателя. Такое положение вещей достигается путем тщательного исследования возможностей и интересов претендента, с одной стороны, и потребностей потенциального работодателя — с другой. Далее в процессе переговоров между сотрудником службы сопровождения и работодателем рождается договор. Во многих случаях этот процесс приводит к созданию в некотором роде новой должности.

Дэвид — молодой человек с синдромом Дауна. Он хотел бы стать сварщиком, но, даже если бы он прошел курс обучения, в сельской местности, где он жил, вряд ли можно было осуществить это желание. К тому же служба поддержки, к которой он был прикреплен, находилась в 70 милях от его городка и продолжительную учебу обеспечить не могла. После изучения ситуации Лиза, специалист по трудоустройству, выяснила, что Дэвид готов согласиться выполнять в сварочной мастерской другую работу. Лиза посетила местную мастерскую и в течение двух дней, работая по 7 часов, составила перечень основных обязанностей троих сварщиков, а также перечень задач, которые, по ее мнению, сварщики могли бы возложить на Дэвида, чтобы их работа стала эффективнее. Лиза стремилась к тому, чтобы возможная работа не стала для Дэвида менее желанной; она анализировала задачи и из них выделяла то, что составило бы новый набор функциональных обязанностей, включающих совместные или пересекающиеся со сварщиками операции. Дэвид мог бы убирать помещение, расчищая рабочее пространство для сварщиков, и при этом делать это важное дело в ходе их работы и рядом с ними.

Лиза видела, что сварщики часто вынуждены прерывать свою работу, чтобы убирать тяжелые и громоздкие металлические отходы. Кроме того, двоим рабочим приходится регулярно относить большие емкости для вторичной переработки в мусорный контейнер. Доставка материалов, смена резервуаров для ацетилена и другие операции тоже часто требуют совместной работы двух человек.

Очевидно, что высокооплачиваемым сварщикам задачи по переноске этих предметов и уборке помещения приносили убытки. Если встроить в рабочий процесс Дэвида и создать должность ассистента сварщика, специалисты могли бы заниматься своим делом, а Дэвид стал бы значимым членом команды. Таким образом, была создана новая должность, призванная разрешить проблемы в мастерской, создать для Дэвида работу, которая бы ему нравилась, и избежать нужды в обучении его профессиональным навыкам сотрудниками службы поддержки, так как эту роль естественным образом взяли бы на себя его товарищи по работе. 

Служба, которая переворачивает с ног на голову представление о поддерживаемом трудоустройстве

Так полемично обозначили смысл своей инициативы создатели Британской службы содействия занятости людей с синдромом Дауна [12].

Она появилась и предложила свою идеологию в рамках деятельности Ассоциации Даун синдром (Down's Syndrome Association — DSA UK) Великобритании в 2012 году. WorkFit — так называется эта специализированная служба, задача которой — «найти правильные возможности для обеспечения занятости правильных людей». Путь к решению этой задачи, по мнению разработчиков, лежит через обучение работодателей тому, как учатся люди с синдромом Дауна. Отзывы работодателей и персонала компаний, с которыми взаимодействует WorkFit, говорят о большой пользе тренингов, которые представляют им особенности усвоения кандидатами знаний и умений, а также соответствующие рекомендации по обучению. По мнению сотрудников WorkFit, программы тренингов, общие для устройства на работу людей с интеллектуальными нарушениями самых разных типов, многое упускают. Напомним основные особенности профиля, характерного для людей с синдромом Дауна, которые затрудняют усвоение знаний и умений.

  • Более короткий период концентрации внимания, чем у типично развивающихся сверстников; учащиеся легче отвлекаются, им трудно сосредоточиться больше чем на одной задаче, что связано с трудностями переработки и удержания информации, представленной устно.
  • Часто люди с синдромом Дауна не могут сосредоточиться в условиях громкого окружающего шума или движения. Когда с ними занимаются интенсивно один на один, они могут очень уставать и нуждаются в регулярных перерывах.
  • Речевые проблемы негативно влияют на их способность думать и рассуждать. Как следствие — трудности с переносом навыков из одной ситуации в другую, с принятием решений и осуществлением выбора, с пониманием абстрактных понятий и решением практических задач.
  • Учащимся с синдромом Дауна требуется больше времени для усвоения и консолидации новых навыков. Им необходимо больше повторений и возможностей для их отработки.
  • Хорошее понимание социальных ситуаций делает многих из них чувствительными к неудачам, и это приводит к нежеланию продолжать работать над новым заданием или учебным материалом, если они представляются им трудными. Помочь может разбиение больших задач на части, частые похвалы и использование мотивационных стратегий.
  • Некоторым из них свойственно слабое использование уже приобретенных умений. Важно не опускать должным образом установленную планку и помнить, что люди с синдромом Дауна продолжают учиться на протяжении всей своей жизни [3]

Еще одной отправной точкой для создания новой службы стало стремление DSA UK уйти от концепции «дать людям что-нибудь поделать» и вместо этого побудить их идти к достижению новых результатов посредством обучения, формирования уверенности в себе и развития навыков. В поле зрения сотрудников WorkFit находятся молодые люди с синдромом Дауна в возрасте 14-25 лет. Секторы, в которых ищется и уже, как показывает опыт, находится работа для молодых людей с синдромом Дауна, — от розничной торговли до здравоохранения. Среди компаний, участвующих в совместных программах, известные и нам Costa Coffee и Marriott Hotels and Resorts. Директор по работе с персоналом отеля Marriott в одном из городов Уэльса говорит: «Такие понятия, как “многообразие” и “инклюзия”, очень близки нашим главными ценностями и стратегическими целями бизнеса, поэтому ими проникнут каждый аспект нашего бизнеса».

Важным достоинством WorkFit, по-видимому, является ее близость к тем, ради кого эта служба работает. Поэтому ее сотрудники, по их собственным словам, отдают себе отчет в том, что оплачиваемая работа подходит не всем их клиентам. Рассматривается несколько вариантов занятости людей с синдромом Дауна.

1. Оплачиваемая работа

 Человека нанимает работодатель как сотрудника, получающего зарплату. Он заключает договор об устройстве на работу и соответствующих правах. Эта деятельность побуждает молодых людей с синдромом Дауна к самостоятельности, предполагает овладение новыми навыками, связанными с социальной ролью взрослого человека, расширяет круг друзей, повышает уверенность в себе. На сайте организации можно найти множество историй трудоустройства.

Оплачиваемую работу в главном офисе компании Timpson ltd (розничная торговля и ремонт мелкой техники и мобильных телефонов, ремонт обуви и т. п.) получил 23-летний Тим. Его обязанности разнообразны. Он, в частности, надписывает адреса на конвертах, ламинирует документы, принимает сообщения, готовит чай и кофе для персонала.

2. Поддерживаемая учеба на производстве

 Работодатель или специалист агентства по трудоустройству обучает кандидата навыкам, требующимся для конкретной работы. Чтобы лучше сориентироваться в том, какого рода работа придется кандидату по душе и по плечу, WorkFit помогает попробовать разные виды работ на добровольных началах.

Сеть гостиниц Holiday Inn Express располагает центром обучения для людей с интеллектуальными нарушениями, предоставляя им возможности на рабочем месте отрабатывать навыки, которые требуются в гостиничном бизнесе. Шон проходит курс обучения для работы в качестве одного из членов обслуживающего персонала, разносящего завтраки.

3. Производственный опыт

Это удобный способ получить опыт работы, еще будучи старшеклассником или студентом колледжа. Обычно такая практика продолжается от 6 до 12 недель. Практиканты узнают что-то о новом для них мире работы, на практике знакомятся с несколькими специальностями, осваивают новые навыки и получают отзывы работодателей, которые могут в дальнейшем пригодиться им при трудоустройстве.

Элеонор начала работать в компании Specsavers, занимающейся очками и линзами, год назад и работает 2 раза в неделю в первой половине дня. Персонал очень помогает ей. У нее разные обязанности, в том числе сканирование и сортировка документов, чистка и подготовка очков к продаже. 

 4. Волонтерская работа

Волонтер — это человек, принявший решение отдать свое свободное время другим людям, не получая за это деньги. WorkFit предлагает возможность стать волонтером в любой благотворительной организации. Работая таким образом, молодой человек осваивает новые навыки, практикуется в уже приобретенных, становится увереннее, демонстрирует своим работодателям, что может регулярно работать в течение определенного времени, знакомится с новыми людьми и получает отзывы о своей работе, которые помогут ему в дальнейшем. Кроме того, это возможность делать то, что нравится, быть активным и здоровым; расширить круг своих интересов. А еще это помогает улучшить образ человека с синдромом Дауна в глазах местных жителей.

Даниель некоторое время работал в кафе, но чувствовал, что хочет попробовать что-нибудь еще. В ходе двух встреч и нескольких телефонных разговоров с сотрудником службы сопровождения он выражал желание поработать в местной библиотеке, которую уже знал и регулярно посещал. Даниель — очень вежливый и общительный человек. Встретившись с персоналом библиотеки, он и сотрудник сопровождения, который первое время должен был помогать Даниелю, подробно проговорили его роль и задачи. Он рассортировывает книги и DVD, чтобы расставить их по полкам, вырезает картинки для раскрашивания в детских группах, помогает устанавливать демонстрационные стенды, ксерокопирует документы.

Сингапурский опыт

Обратиться к еще одной Ассоциации Даун синдром — сингапурской — стоит, наверное, потому, что одна из ее программ, «Расширение возможностей взрослых людей с синдромом Дауна», хорошо проработана. Кроме того, в деятельности этой организации прослеживается преемственность усилий по поддержке детей и их семей с самых первых дней. Уже цитированная выше Химал Рапарел формулирует цель программы так: «Программа направлена на создание условий, при которых взрослые с синдромом Дауна смогут стать минимально зависимыми людьми, умеющими владеть собой, сумеют получить работу, если это окажется возможным конкретно для каждого из них, добиться хорошего качества жизни, имеющей смысл и цель, и благополучия как главной отправной точки» [8]. При этом сама госпожа Рапарел убеждена в важности включения человека в обычный рабочий коллектив. Она ссылается на выводы ученых, которые говорят, что степень благополучия тех, кто таким образом трудоустроен, выше, чем у людей, работающих в «защищенных мастерских». Однако ее опыт показывает, что найти работу — не такая большая проблема, как сохранить ее. Поэтому подготовке молодых людей уделяется большое внимание. Хотя составляющие программы могут показаться очевидными, по-видимому, имеет смысл их перечислить. Программа предполагает развитие умений:

  • быть опрятным,
  • взаимодействовать с коллегами,
  • владеть конкретными профессиональными навыками (которым участников обучают предварительно, продолжают обучать на рабочем месте и которые в дальнейшем, после устройства на работу, помогают поддерживать),
  • самостоятельно добираться до работы и обратно.

Специалисты программы внимательно следят за повышением у людей с синдромом Дауна самооценки, самостоятельности, способности к самоопределению, уверенности в себе.

Госпожа Рапарел не устает обращаться к родителям с призывом поверить в своих детей, отпустить их от себя. Обогатить опытом их жизнь, научить стратегиям, которые позволяют справляться с трудностями, но при этом отпустить и дать возможность попробовать себя в самостоятельной жизни. Она говорит, что, если не установить для ребенка высокую планку, достигать ему будет нечего и что, если такой планки нет, он просто не будет знать, какой дорогой идти.

Сотрудники программы занимаются и поиском рабочих мест с непременным учетом склонностей и особенностей своих подопечных, и готовят потенциальных работодателей и сослуживцев, объясняя им, в частности, какое большое значение имеют для будущих особых сотрудников уважение и признание их достижений, а также понимание и терпение. 

Обратный ракурс

Рассказывая о контактах организации WorkFit с корпорациями, склонными к привлечению на работу людей с интеллектуальными нарушениями, мы цитировали слова директора гостиницы Marriott о многообразии и инклюзии как ценностях, которые, в числе прочего, направляют деятельность компании. Вероятно, к этому следует добавить и такое распространенное в этом контексте понятие, как социальная ответственность бизнеса. Очень убедительно о том, как конкретно претворяется в жизнь такое мировоззрение, рассказала на XII Всемирном конгрессе по синдрому Дауна 2015 года Арадхана Лал (Aradhana Lal)— вице-президент корпорации, управляющей сетью отелей Lemon Tree (Индия) [11].

Вот ее размышления о том, что такое бренд: «Бренд должен нести послание большее, чем просто получение прибыли… В количественном отношении он не укладывается в разницу между фактической стоимостью и продажной ценой продукта. Бренд представляет сумму всех ценностных качеств продукта для потребителя. И для того, чтобы эти ценности вошли в плоть и кровь, мы сфокусировали наши усилия на создании социально-инклюзивной рабочей среды, в которую намеренно привлекаются люди разного социального статуса и этнического происхождения, а также люди, обладающие ограниченными возможностями. Мы предлагаем сотрудникам работать единой командой, имеющей общую цель».

Для решения этой задачи корпорация реализует модель, состоящую из 9 перечисленных ниже ключевых элементов.

  1. По мнению госпожи Лал, самый важный ключевой элемент — видение задачи главой компании. Если это видение транслируется главным боссом, то вера в него сильна и оно становится частью культуры компании. Если у босса есть видение и он его воспринимает как один из ключевых элементов стратегии бизнеса, это значит, что речь идет не о благотворительности, а о том, что идея инклюзивности действительно работает в качестве части бизнес-плана.
  2. Каскадное распространение этого видения на топ-менеджеров, возглавляющих все основные подразделения.
  1. Вовлечение в работу людей из отдела HR (Human Resources — отдел человеческих ресурсов), нацеленных именно на эту задачу и отдающих ей все свое внимание и силы. «Здесь необходим кто-то, кто держит все нити в своих руках, иначе идея работать не будет», — говорит госпожа Лал. В корпорации, о которой мы рассказываем, именно она и есть этот человек. Судя по ее выступлению на конгрессе, она яркая, харизматичная личностью, что, по-видимому, играет не последнюю роль в достижении успеха.
  2. Развитие партнерства с государственными и негосударственными организациями, специализирующимися на поддержке людей с ограниченными возможностями, владеющими необходимыми знаниями, которых нет у компании, и способными проводить обучение.
  3. Составление полной картины работы (кто — что — где — как — почему), определение важнейших задач (правильный подбор задач к работнику и работника к задачам), привлечение специалистов, объясняющих, как обучать людей, в частности с синдромом Дауна.
  4. Развитие партнерства с государственными организациями (ярмарками вакансий, квалификационными комиссиями, юридическими органами и т. п.), с НКО (обучение, экспертиза и т. п.), с отдельными специалистами: педагогами, врачами и другими профессионалами, которых привлекают к активному долговременному сотрудничеству.
  5. Обучение (с самого начала обучаются все: кандидаты на вакантное место, менеджеры, персонал; активно привлекаются родители). К концу учебы все хорошо узнают друг друга. Обучение проводится в режиме тест — отладка — тест. Продолжительность обучения — 6 месяцев.
  6. Мониторинг обучения как жестко структурированный процесс, неотделимый от целей бизнеса. В течение полугода раз в месяц проверяется каждый кандидат. В этот процесс вовлечены и родители, которые должны поддерживать учебу своих детей, организуя практику дома, и НКО.
  7. Распространение опыта. Опыт, накопленный в Дели, передается в другие города, где есть отели сети Lemon Tree.

И наконец, если говорить о взгляде работодателей на проблему поддерживаемого трудоустройства, то нам представляется важным упомянуть результаты исследования, которое провела авторитетная международная консалтинговая компания McKinsey & Company. Эта компания специализируется на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey & Company сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. В марте 2014 года она опубликовала материалы исследования под названием «Какую пользу может принести организации привлечение в качестве сотрудников людей с синдромом Дауна» [10]. В этой работе анализируются отчеты 14 компаний из разных стран, в которых работают люди с синдромом Дауна. Вот ее основные выводы:

—  Работа людей с синдромом Дауна продуктивна.

— Включение людей с синдромом Дауна в коллектив положительно влияет на культуру и климат организации (на стиль управления, культуру ведения дел, мотивацию), а также на удовлетворенность клиентов и успешность бизнеса в целом.

Заключение

Анализ литературы, выступлений профессионалов и родителей на международных форумах, личные встречи с действующими лицами профессионального сообщества показывают, что проблема занятости людей с синдромом Дауна остается горячей темой. Она активно обсуждается; разрабатываются и апробируются различные подходы к ее решению. Поддерживаемое трудоустройство, как одна, но часто особенно желанная форма, по-прежнему представляет то, что по-английски называется challenge – вызов. В настоящей статье мы постарались рассказать о некоторых вариантах ответов на этот вызов в надежде дать информацию к размышлению тем, кто занимается проблемой трудоустройства людей с интеллектуальными нарушениями в нашей стране.

Литература

  1. Конвенция ООН о правах инвалидов.
  2. Callahan M. Employment: From Competitive to Customized // TASH Connections Newsletter. 2002. Vol. 28, №. 9.  P. 16-19.
  3. Down's Syndrome Association For New Parents: Education Support Packs.
  4. Eley A. The struggle to find work when you have Down's syndrome: BBC Victoria Derbyshire programme.
  5. Griffin C.C., Sherron P. Job carving and Customized Employment // Life Beyond the Classroom / Paul Wehman (Ed.). 4th Edition. Baltimore: Brookes Publishing, 2006.
  6. Kamp M., Lynch Ch., Haccou R. Supported Employment Handbook / WASE. 2013.
  7. Kumin L., Schoenbrod, L. Employment in Adults with Down Syndrome in the United States: Results from a National Survey // Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities. 2016. Vol. 29, № 4. P. 330-345.
  8. Preparing adults with Down syndrome for Sustainable work life.
  9. Siperstein G.N., Parker R.C., Drascher M. National Snapshot of Adults with Intellectual Disabilities in the Labor Force // Journal of Vocational Rehabilitation. 2013. Vol. 39, № 3. P. 157-165.
  10. The value that employees with Down Syndrome can add to organizations / V. Assis et al. McKinsey & Company, 2014.
  11. WDSC 2015.
  12. WorkFit.

Источник: Журнал «Синдром Дауна.XXI век» № 2 (17)

#####